專訪宏碁CEO陳俊聖：我們如何做到扭虧為盈？
騰訊科技 範曉東2015年04月23日07:20分享
宏碁2014年實現盈利，不是通過砍掉產品和研發的方式，而是借助精准的成本控制。
“情況就是這樣了，你有什麼樣好的辦法？”2013年底，陳俊聖接受施振榮邀請出任宏碁全球CEO時，一位來自英國的公司董事會成員滿臉愁容問他。
和所有臨危受命的職業經理人一樣，陳俊聖離開台積電加盟宏碁後，面對的是這家40年歷史臺灣老牌科技公司的糟糕現狀：連續三年業績巨虧，前任董事長、CEO接連辭職，多方打擊下公司員工士氣更是不斷跌落。
“去年1月1號我正式加入宏碁，當時剛進來的時候，情況比較混亂，兩個月時間裡，我便成為公司第四個CEO。”
陳俊聖近日接受騰訊科技專訪時，毫不諱言自己當時曾面臨的艱難處境。而一年多時間過去，陳俊聖看上去交出了不錯的成績單，2014年宏碁實現了全年約人民幣3.54億元盈利，扭轉了此前連續三年的虧損局面，更重要的是，公司內部終於營造了出向上發展的勢頭。
在傳統核心PC業務陷入瓶頸之際，宏碁是如何做到的？對此，陳俊聖向騰訊科技詳細講述了自己採取的一系列措施。
管理三部曲
陳俊聖上任後做的第一件事，是為公司上下打造中心思想和團隊信念。“像紅軍長征過草地，必須要有一個貫穿的思想，大家同生共死，不怕危險。”陳俊聖說，這是借鑒了孫子兵法中的“道”。
上下齊心之後，接下來是分析公司所處的外部環境，“握有什麼樣的優勢，什麼樣的劣勢；敵人在牆頭外面了，隊伍怎麼做，怎麼樣讓自己人很有信心地去面對敵人。”
陳俊聖強調，這必須有先後順序，有了中心思想後再分析環境，而第三點，就是看到自己的優點和缺點，並保持在非常平衡的狀況下發展，讓團隊有向心力地運轉。
不過，上述“管理三部曲”具體到業務和組織層面，又如何去執行？
“我剛進入宏碁的時候，每個禮拜都有一天會跟某個部門的員工吃午餐溝通。坦白說，在混亂的情況下大家心情是不穩定的，這時候日常碰到的事情會被放大，很多人訴苦。”
陳俊聖認為，傳統思維角度都是從解決原有問題角度出發，但其實更重要的不是解決這些問題，而是尋找新的機會，在追求機會的過程中如果碰到問題再去解決。
宏碁選擇的新機會是雲計算。陳俊聖向騰訊科技表示，互聯網通過幾十年發展，下一個更有利的陣地就是雲，只不過雲是一個很大的概念，需要找准宏碁的優勢和定位，並讓公司上下相信這個戰略，形成中心思想。
“當大家安下心來一起往前走，開始有成就的時候，就會形成正面鼓勵。宏碁產品線的調整，包括去年四個季度的盈利，最終目的就是要讓大家安心，看到正向的回饋。”
為此，陳俊聖還設立了宏碁的三層組織決策架構，據陳俊聖介紹，最內層十個人組成，第二圈二十個人，第三圈四十個人，內圈的人負責建立架構定戰略，第二圈負責提出問題建議、做好配套服務；第三圈負責溝通，把戰略往下推廣並回饋，形成整體的結構感。
陳俊聖透露，每個禮拜管理核心層都會做六個月的財務預估，包括毛利、投資等，通過精准管理把公司穩定下來，幫助員工、供應商、客戶們對公司未來恢復信心。
手機和雲計算業務的定位
總之，宏碁2014年實現盈利，並沒有通過砍掉產品和研發的方式，而是進行精准的成本控制，通過效率管理讓公司產生盈餘再往前發展。
陳俊聖表示，在PC市場穩定並平衡獲利的情況下，還必須進行未來的投資，包括智慧手機和雲計算業務的投入。
早已是紅海競爭的智慧手機行業，為何宏碁還要選擇殺入？陳俊聖有自己的解釋，他回憶說，20年前的PC行業，有主打高端市場的IBM等公司，也有宏碁等中端層次公司，以及很多白牌廠商，但最終是中間層次的宏碁等公司在競爭中一直走到現在，維持了一定的利潤，而手機市場未來可能會重複這條老路。
陳俊聖告訴騰訊科技，手機市場要想“贏者全拿”，就必須維持高資本投入，而如果無法實現“贏者全拿”，規模短期沖上去也會跌下來。
“宏碁現在在全世界160個國家有業務營運，建立了完整的服務體系，有售後維修和品牌，目前已在55個國家開賣手機，而且大部分市場是通過運營商和電信商管道。“陳俊聖聲稱，現在是宏碁打基礎的時候，未來手機規模需要衝的時候，宏碁也能快速沖得上去。
但目前而言，宏碁的手機業務並未大規模投入擴張，依然還在成本接受範圍內進行試探。陳俊聖也沒有向騰訊科技透露手機業務進入中國市場的時間表。
除了上述硬體業務，陳俊聖認為，宏碁未來真正的希望還是雲計算，借助自建雲完成向硬體+軟體+服務綜合公司的轉型。宏碁自建雲包括資料中心運營、資料中心運維諮詢服務、宏碁開放平臺、商用APP以及消費APP等業務。其中的宏碁開放平臺是雲業務核心，宏碁希望讓合作夥伴以此開發APP並分成。
事實上，自建雲也是宏碁創始人施振榮認可並極力向外界推介的宏碁新業務。
“2014年是公司重歸穩定的一年，管理三部曲讓我做到了轉虧為盈，今年則是創造價值的一年，抓穩市場的亮點，並不斷優化產品線和組織架構。”最後談到宏碁2015年的發展目標，陳俊聖向騰訊科技表示。
以下是騰訊科技專訪陳俊聖部分內容的摘錄整理：
騰訊科技：從財報業績上看，宏碁過去一年確實有一個向上的勢頭。在這一年內你對宏碁做了什麼大的動作？
陳俊聖：我是從去年1月1號正式加入宏碁公司的，當時剛進來的時候，情況比較混亂，因為在兩個月當中，我是第四個CEO，所以進來之後當然第一個事就是想清楚要怎麼做。
我上任後做的第一件事，是為公司上下打造中心思想和團隊信念。像紅軍長征過草地，必須要有一個貫穿的思想，大家同生共死，不怕危險；上下齊心之後，接下來是分析公司所處的外部環境，握有什麼樣的優勢，什麼樣的劣勢；敵人在牆頭外面了，隊伍怎麼做，怎麼樣讓自己人很有信心地去面對敵人。
當然這必須要有先後順序，有了中心思想後再分析環境，而第三點，就是看到自己的優點和缺點，並保持在非常平衡的狀況下發展，讓團隊有向心力地運轉。
騰訊科技：具體怎麼統一這個中心思想？怎麼使整個團隊朝著這個方向走？
陳俊聖：審視環境，看到自身的優勢，在傳統的MBA的學習當中，最簡單的就是告訴你，去分析你現在什麼地方，要去哪裡，如何做，其實就是三部曲。我們所處的環境也是比較清楚的，就是現在我們所在的領域。想要到哪裡？我怎麼走過去，這個是學問，是戰略。這個是需要溝通的，讓大家相信這個戰略，形成中心的思想。
更專業講，我們相信，未來十年這個科技行業最大的一件事兒就是雲計算。因為互聯網通過幾十年的發展，下一個更有利的陣地就是雲，只不過雲是一個很大的概念。每一個人在這個大的方向上面，扮演不同的角色，這個角色就是我要從現在這裡怎麼走過去，這時就要分析自我優缺點。你的優勢就是抓到最好的，你不要一開始就要看到最高的，那個可能是離你最遠的，你要從自身優勢分析，然後再往上走。所以這個就是比較務實的，再往上走，這個是一個過程。
我剛進入宏碁的時候，每個禮拜都有一天會跟某個部門的員工吃午餐溝通。坦白說，在混亂的情況下大家心情是不穩定的，這時候日常碰到的事情會被放大，很多人訴苦。傳統思維角度都是從解決原有問題角度出發，但其實更重要的不是解決這些問題，而是尋找新的機會，在追求機會的過程中如果碰到問題再去解決。
為此，我們還設立了宏碁的三層組織決策架構，最內層十個人組成，第二圈二十個人，第三圈四十個人，內圈的人負責建立架構定戰略，第二圈負責提出問題建議、做好配套服務；第三圈負責溝通，把戰略往下推廣並回饋，形成整體的結構感。
每個禮拜，宏碁管理核心層都會做六個月的財務預估，包括毛利、投資等，通過精准管理把公司穩定下來，幫助員工、供應商、客戶們對公司未來恢復信心。
另一方面，我沒有砍掉什麼產品，我倒是有開創了一些新生意。因為我們想要去的地方不是現在生意做的。因為我還沒有足夠的生意可以砍，所以先要做效率管理，讓公司能夠穩定下來，然後可以獲利。
所有的原因就是我要為未來投資，而且CEO，我如果不對未來投資，我短期效益一定是不好的，如果我的董事會，看我這個季度，下個季度，我最好的辦法就是不做未來的投資。把研發統統砍掉，我的獲利一定是更好的，但是這個不太負責任。
所以我必須平衡我現在的獲利。至少現在我還是能夠穩定獲利，這個是最基本的，在這個前提下，我能夠另外有錢做未來的投資，包括在雲端，包括在手機，這個是未來的投入。
騰訊科技：對於普通的消費者來說，宏碁是不是該有一個殺手級的產品出來？
陳俊聖：能夠打遍天下無敵手，我們有這樣的想法。第一個不是要有一個殺手級的，做出來可能你覺得很好，但是賣不動。對我們來講，其實我們第一個先瞭解的是外部環境，跟之前一樣，這個要怎麼發生連接。
在這個行業裡頭，有什麼亮點？第一個亮點就是Chromebook，去年市場翻倍，宏碁更是翻3倍。我們現在全球範圍之內，已經是市場份額超過了40%；第二個就是平板筆記本二合一電腦；第三是遊戲定位產品，第四是可以打電話的平板。只要我的執行夠好，我的殺手級產品就能夠出來。
騰訊科技：你最近看什麼書嗎？
陳俊聖：《快思慢想》。我覺得這個書比較有意思，如果我用簡單方式介紹這個書，或者是我的學習，人們在面對事情反映的時候，通常第一個是直覺，搞不定的時候才是會有一個思考，經過慎重考慮的一個思考。但是慎重考慮不是完全的不思考的，我覺得這是一個比較重要的體會，所以我自己碰到情況的時候，我先不做直覺的反映，我先把問題接過來，想一下，再看怎麼樣來做。經過訓練反映，這個都會有時間的壓力，不可能有無限長的時間來想，所以經過訓練以後，你決策的品質跟時間是可以縮短的。我也推薦我的同事們，這本書是比較有意思的。
騰訊科技：你對2015年宏碁最大的思考是什麼？
陳俊聖：最大的思考，2014年是公司穩定的一年，我也做到了，讓公司重新轉虧為盈，今年是創造價值的一年。不因為我說管理三部曲第一個是精准管理，你要知道能賺多少錢才知道要花多少錢，這個公司才能夠獲利。接下來才會發力，才會獲利。我們就是要把市場的亮點能夠抓的穩穩的。你經過深思熟慮，第二個就是我的直覺要好，所以我吃下去才能夠有更好的發展。
騰訊科技：產品線和組織架構調整已經到位了嗎？
陳俊聖：沒有什麼是到位了，因為外部環境在改變，你內部就要怎麼的思考，能夠組織你的系統最佳化，因為所處的環境，公司怎麼樣變成一個偉大的公司。你經過優化，你在這個領域變成世界級你就是偉大的公司了。你經過全部的優化，最重要的就是你知道你在哪裡，優化你本身的內量，優化沒有到位的，因為他是有越來越好的問題。